企院 · 日本访学 | Day 3 京都站【浙大管院企业家学院2018日本访学团】

浙江大学企业家学院2018-12-05 15:59:23


    -  浙大管院企业家学院 2018日本访学团  -   



DAY 3

京都站

荀子说:“百王之无变,足以为道贯。”经过无数个时代却始终亘古不变的东西,才能作为贯穿古今的“道”而存在。今天我们将走进两家历史久远的家族企业,寻找管理家族企业的“道”究竟是什么?

日本
京都

今日访学内容回顾 

1

塚喜集团

 150年历史  



 塚喜集团创业史◁

塚喜集团最初业务

第一代塚本喜左卫门和第二代塚本喜左卫门在“塚喜集团”正式创业之前就已经在经商,在故乡“五个庄”(日本近江商人发源地)以半农半商的方式从事农业和麻布生意。塚喜集团最初业务 

第三代塚本喜左卫

12岁去当地一家商店做学徒,学习和服的制造经营。1867年便在京都开办了“塚本喜左卫门商店”。经过几十年辛苦周折,1895年将公司安定在现在的集团总部所在地,一直延续至今。

第六代塚本喜左卫门

1972年,24岁的他进入“塚本喜左卫门商店”之后,凭借自己的经商才能在三年后将“塚本喜左卫门商店”改组为“塚喜集团”,同时就任集团社长。目前,塚喜集团的事业在第六代塚本喜左卫门的带领下不断扩大,除和服之外,还先后涉足珠宝、毛皮、皮包、婚纱租赁、内衣制造、房地产租赁等经营业务,业务范围扩展到全球,集团公司的总资产规模也已超过210亿日元。



 
塚喜集团参访回顾 


塚喜集团的第六代塚本喜左卫门在课程开始前就给了我们三问。

第一问:听说大家去了松下幸之助的历史馆,大家都学到了什么?

第二问:野村证券交流大家有什么感悟?

第三问:大德寺大仙院坐禅大家有什么体会?

 

 不仅仅是热身考考大家,实际上塚本先生本人与这三个问题的人、企业有着非常深的渊源。比如他分享了前段时间与野村纽约公司的交流,主题有特朗普政府经济分析、有人工智能与自动驾驶、个人信息基础上的贸易…...

 

随后塚本先生分四个方面为大家展开:

1.“从过去中学习” 将祖先的经验变成自己的经验

2.“三分法” 成功战胜历史波澜的秘密

3.“三方好” 实现百年经营的哲学

4.“家训与生活习惯”为了实现永远的幸福

▲ “三分法”之事业ppt

▲ “三方好”图片

▲ 板书

塚喜家训:一幅字、一张画、无数铅笔头。

▲ 一幅字[积善之家必有余庆]

▲ 画[企业家与孩子共同学习]

▲ 铅笔头

▲ 集体合影

▲ 陈凌院长赠送塚本先生浙大纪念品



2

生田产机工业株式会社

▷ 100年历史 

生田产机工业株式会社成立于1915年,目前主要以制造铜条延展机械为主,拥有世界唯一的集硬面削切、铣刀、铣刀专用磨床为一身的企业,是伸铜行业的隐形冠军,销售额在3亿元人民币左右。

▲ 特别的社长办公室(生田先生办公室) 

● 开放的第三代社长 生田泰宏先生

    开发中国市场,2002年在苏州成立分公司,并将经营大权交给当时只有27岁的中国籍员工。

▲ 生田先生讲课

● 走心的生田泰宏先生   

奠基的时候请员工邀请家里人前来一同参加,并与每家合影和写信。

▲ 奠基纪念墙

 ● 走心的生田泰宏先生   

3S管理现场——定品、定量、定位。 

定品 定量 定位


▲ 3S管理现场 

▲ 全体合影

 ● 热情的生田泰宏先生   

邀请我们至他家的后花园,让我们大为惊艳。



▲ 园内樱花

▲ 陈凌老师与生田泰宏先生

▲ 合影

人生的美妙大抵在于,恰逢其时。

谢谢与企业家学院一直同行的你们,谢谢各位企业家朋友!


学员心得      


  

一段富有画面感的叙述是值得玩味的,这是昨天访学第四家企业---生田产机株式会社时听到的一个感人经历。这次经历是促使第三代传承人生田泰宏社长在中国投资建厂的重要原因。

这是一段生田泰宏与一位中国员工助手赴广州铜材厂推广业务的经历。生田泰宏社长介绍,当时他们两人来到广州铜材厂,表明来意后,一位科长接待了他们,科长一再表示没听说过生田公司,也没有使用过生田公司的设备,不情愿介绍公司一把手与他们见面。可是在工厂参观过程中,生田泰宏发现一台设备有些眼熟,便用一块布擦了擦隐隐约约有标识的地方,发现了奇迹,这台设备上印着“IKUTA 1963”字样,正是生田公司生产的设备,而且是1963年制造,1990年广州铜材厂从香港购得(当时生田公司没有在中国大陆有直接业务),2000年时这台设备已使用近47年。这算个奇迹,让生田泰宏他们和那位科长惊诧不已,科长迅速到楼上找到一把手汇报这件事,之后一把手与他们见面做了热情的交流,并介绍这台设备买回来后解决了当时不少困扰工厂的加工问题。当拿出1990年购买合同上看到有自己父亲生田宗宏签名时生田泰宏更是感动不已。

这段经历之后的第二年生田泰宏便决定在中国建厂。选址就在中国苏州工业园区。目前苏州公司从2002年投产后,已运行16年,业绩优良。值得一提的是,当年跟随生田泰宏赴广州谈业务的那位中国小伙子,成了苏州公司第一任也是目前在任的CEO,上任那年30岁,到公司时29岁。

生田公司1919年创立,今年99年历史。现场与生田泰宏社长和一名高管的交流和之后的自由交流我们得到了更多的信息。这些信息的启示有:

其一,由上述那个有画面感的故事生发。当生田泰宏社长在中国发现了自己企业产品时,深深体验到父辈给自己留下的遗产是丰厚的,是父亲的力量激励自己继续向前,是优质产品给自己担当的力量。生田泰宏父亲1999年突然去世,之后生田泰宏接班。按他自己的话说,自己当时并没有心理准备。一趟中国广州之行刺激了他做为接班人的责任和荣耀。一个看起来有些偶然的事件起到了意想不到的作用。

其二,在苏州建厂当时得到全体员工反对,当地政府一些熟悉他公司的官员、好朋友也不赞同,可是他执意要在中国建厂。据他介绍,自己是中小企业,中小企业的决策没那么复杂,也没有像大公司那样做一份像样的可行性报告,完全靠对市场的基本判断就决定干这件事,这一点与中国中小企业很类似。

其三,第一任苏州公司总经理是中国人,这出乎我们对日资企业的一些判断。而且目前苏州公司这位中国总经理依然发挥着重要作用,并且成为家族之外第一位外籍董事成员。当有人问有何标准作出这样的选择时,生田泰宏只是说靠直觉,关键是当时任用这位年轻人时,不仅年轻,而且进公司只有一年时间,只是跟随生田泰宏去了一次广州,可能是那次经历,生田泰宏对小伙子有了判断。这一点也很像中国民企老板的做法。如果不同的话,便是入职时间似乎短了些,而且是派到中国工作。换到我国家族企业老板该如何安排人选?

其四,生田泰宏在美国读过书,依然很信奉日本文化,不断吸取中国文化元素为自己所用。既有“不易”(感恩上代人的恩惠,做好产品为下一代人),又有“流行”(大胆尝试中小企业去国外办厂,而这一点在当时只有大型公司才会去做的事;大胆启用新人,尤其是启用了苏州公司总经理)。按他自己的话说:我干的不是典型的日本企业经营模式,我是生田模式。据介绍:该企业的主导产品在细分市场占有率是:世界40%,亚洲80%,日本100%

先说到这里,希望对中小企业有些启发。究竟该做什么?如何做?需要创业者和老板们认真选择。


 陈凌老师分享 


悲情樱花

据文献资料考证,两千多年前的秦汉时期,樱花已在中国宫苑内栽培。唐朝时樱花已普遍出现在私家庭院。当时万国来朝,日本朝拜者将樱花带回了东瀛,其在日本已有1000多年的历史。如今,在中国樱花不比牡丹的雍容华贵,更无论芙蓉的风姿卓韵,人们甚至对樱花的具体形态都十分模糊。但是在日本,樱花算是找到了知音,早就成为了日本的国花。我认为樱花十分能够体现大和民族的性格,首先就是耐心。樱花的花期很短,仅有4-10天的寿命。如果想再看到樱花绽放,那就要默默等待一年了。这正是大和民族工匠精神的真实写照,他们埋头苦干,精益求精,从而积累生产经验,最重要的是他们可以不断忍耐并且进步。

如果说玫瑰代表爱情,牡丹代表富贵,那么樱花可能就代表了悲情,樱花的美在于盛开时的热烈,更在于它怒放后纷纷飘落时的那种清高、纯洁和果断的壮烈场面。红楼梦里有一首《葬花吟》,“一朝春尽红颜老,花落人亡两不知”,其实人生跟这种短暂的炫丽之美是一样的,时光飞逝,生死无常。因此,樱花在日本文学中也通常演绎着悲情角色。同时,正因为单独的樱花很容易令人毫无印象,而只有落英缤纷之际,我们才识得它的美,这也是大和民族集体主义的写照。

松下幸之助的经营之道

在我看来,松下幸之助确实是一位公认的世界级企业家,他的悟性、他对自身的把握、言行一致,共同成就了他和他身边的人,因此他的经营之道才能进一步影响周围的人。松下幸之助经营之道的第一个要点是使命,其实也是天命。我觉得所谓天命,就是每个人都要深省:“我究竟要留下什么?”比如家族企业的二代,也要珍惜这份天命,进而思考自己能够传承什么。天命对于企业而言,其实也是集体主义层面的内容,因为大家要有共同的愿景。所以,天命与价值观的联系是非常紧密的,核心的价值观就是一个方向,例如企业家对企业的发展方向的预期。在浙江大学紫金港校区正门口有一段竺可桢校长的话:“诸位在校有两个问题应该自己先问问:第一,到浙大来干什么?第二,将来出去后做什么样的人?”实际上,我认为第二个问题应该先问,我要做什么样的人才决定了我到浙大来做什么样的事所以这个价值观的方向一定要得到大家的认同。由此,我们会发现松下幸之助的身边有一群志同道合者与他一起努力。

其次,就是不要做自己能力以外的事,这是一种取舍。同时所谓“不易流行”,“不易”是指价值观不应该改变,否则同道者最终就会分道扬镳,“流行”则是指价值观以外的方式方法都可以改变,具体的快慢则要根据情况来具体分析。 

第三,有关松下事业部制度的看法,这其实是管理学中非常基本的问题。当企业到达了某一规模,企业主就必然要将自己的权力授予代理人,因为一个人是无法兼顾各个细节的。但是这样的做法也会使得代理问题频繁出现,因此管理团队的忠诚度就显得非常重要了。实际上关于这个问题,我的理解就是控制与自由之间的关系问题。这里我说的控制不仅仅是说企业家要防止管理团队的败德行为,还意味着跨部门团队之间的协调合作关系,因为部门之间的完美协作是非常困难的,而且也只有集体利益才能使得大家真正通畅合作,就好比一个乐队只有一部曲谱,也都会按照指挥的节奏来逐渐展开演奏。例如日本企业的总体经营模式,就属于产品上下游之间的关系非常持久的类型,供应商和经销商的合作会非常持久,由此来降低恶性竞争的概率和程度。但是所谓控制和自由又不是一成不变的关系,对于有些情况自由度就会大些,毕竟在现在这个时代,我们的组织市场从原来的工业生产组织进化,现在已经越来越柔性化,而且员工的素质也越来越高。因此在未来的组织,自由度也会越来越大,那么如何进行约束和控制呢?我的答案是市场只要能够让市场信息快速覆盖到整个企业团队,任何团队成员就都会了解其行为的结果是好是坏,从而产生约束力。

松下至今已经100年了,很多企业都会在这个节点上用历史的眼光去看待和审视自己的过去,包括松下事业部的取消与重建,这些纠结与挣扎都值得好好研究。正因为从时间跨度上有了100年的时间,大家就可以客观地来描写这段历史到底是怎么发生的。



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